利用精益管理在微利時代生存

員工收入的增長必然會引起成本的上升嗎？從日本、德國等制造業強國的經驗來看，中國企業還存在著很大的管理提升的空間。通過精益管理的實施有可能實現人均生產效率提升30%，質量不良率下降50%，庫存減少50%。

        企業轉型升級是個熱門話題，但對于大多數中國企業而言，最迫切的是管理升級。隨著人力成本上升，企業利潤空間不斷被壓縮，如何在微利時代生存下來成為企業的首要任務。

       員工收入的增長是不是必然會引起成本的上升呢？其實未必。從日本、德國等制造業強國的經驗來看，中國企業還存在著很大的管理提升的空間。有資料顯示：通過精益管理的實施有可能實現人均生產效率提升30%，質量不良率下降50%，庫存減少50%。

人工成本改善的空間

       隨著我國長期勞動力低報酬時代的結束，許多企業特別是代工企業已經感受到了勞動力成本提高帶來的競爭壓力。這對工人是利好，對企業而言則迫使其提高勞動效率。從企業長期發展的角度來看，若想實現工資的長期增長，最好的選擇是提高員工的生產效率，讓員工在同樣的時間里產出更多的價值。

       在生產現場，我們常?？吹焦と藗冊诓煌５孛?，工人的確在做事，但他們真在創造價值嗎？

       我們把工人直接在產品上加工的動作，稱之為增值動作，但是生產過程還有很多非增值的動作，比如：搬運物料、調試機器、換型、等料、重復作業（返工）等等。仔細研究工人的每個動作，都值得問一問：這個動作有意義嗎？能讓產品產生變化嗎？有沒有更好的方式和方法呢？工人的每小時，產出為什么波動很大呢？

       借助動作分析、工作抽樣、每小時產量跟蹤等方法，我們會發現，很多情況下，工人們的增值率會超過50%。純裝配行業中好的企業會達到60%-70%。這個數據告訴我們，生產效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態下甚至會有80%-90%的改善空間。

       這正是我們討論的精益生產為什么能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。

作業優化提升效率空間

       為了提高工人的勞動效率，即提高增值動作的比例，有很多方法可以參考。

產品線的平衡

一個線體或一條產品線上幾個人的作業速度往往不同，整條線的產能取決于最慢的那道工序。這就造成了其他作業人員等待的浪費。畫一張生產線平衡表就能很清楚地分析出平衡率。從表1可以看出整條線的產出是由最慢的第11道工序（耗時18秒）決定的。

       若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序數；CT：作業時間；MaxCT：最長工序作業時間)乘以100等于72%，這個數值告訴我們，這條線每產出一個產品，28%的員工時間是浪費的。

       若這些工序不是排成連續的線體，而是分開在不同工位，這個分析也很有意義，它能告訴你整體的產能是多少，對于工序快的工位，要安排他們做額外的工作。

合理分配作業內容

       如果生產速度不平衡，就要思考員工以什么速度來生產。這時，首先要知道的是節拍時間。節拍時間是客戶需要一件物品時所需要的實際時間。在上述案例中，節拍時間是11秒，即客戶每11秒需要一個產品。

       有了節拍時間，就可以合理分配作業內容。將每個員工作業動作分為增值和非增值兩類，非增值動作又可分為三類：A類行為是立即可以排除并不會產生任何障礙的動作；B類行為是作業上不需要，但需要對作業進行分析之后排除的動作；C類行為是在當前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。通過消除、合并、重排、簡化的方式進行優化和重排這三類動作，最終實現整體效率的提升。

       表2是針對上述生產線重排后的生產線平衡表，平衡率從72%提高到了82%。比較完美的線體，線平衡能達到90%以上。

合理設計生產布局

       生產布局包括三個層次：工作臺的布局、線體的布局和整個生產車間的布局。

       工作臺的布局直接影響到作業員的作業時間。設計工作臺要考慮的因素很多，大多數時候都主張站立作業。站立作業，手臂的活動比較自如，尤其是橫向活動方便，避免扭腰。當需要靈活調整人數和作業內容時，只有站立作業才能做到調配自如。當一個人需要做兩個以上工序時，也只有站立作業才能實現。坐著作業只有在產品本身不會變化，產品尺寸小，作業內容少時才適用。

       工作臺面的設計也很重要，我們通常參照圖1。

       對于線體的布局來說，U型最好，因為它能靈活調配作業員的數量，能有效地控制產品的進出，有利于作業員之間的溝通，有利于物料的供應，等等。

       對于整個車間的布局按產品工序流的原則，傳統上是按功能布局。比如一個機加工車間，車床是在一起的，銑床也是在一起的，刨訂和磨訂又是在另外獨立的區域，而不管一個產品要經過車、銑、刨、磨等工序。這樣的車間布局有利于管理，但不利于作業。我們要按生產流程來布局。

 低成本自動化

       如果勞動力市場工資上漲，則減少人的勞動量、依靠設備（資本）進行生產更合算。但是自動化不是一味追求高性能和高科技的設備，而是要實現低成本的自動化。

       某法國企業在廣東惠州、東莞各有一家工廠?；葜輳S以作業改善為中心，裝配線在產量相同的情況下由10個人減少到6個人。東莞廠以自動化為中心，引進了大量自動化的生產設備，作業員很少，一條生產線上僅兩三個人?；葜輳S和東莞廠相比較，惠州的員工數多了兩倍，但是從財務指標上來看，惠州的指標卻好很多，主要不同是管理費用低得多。東莞廠設備的相關成本是惠州工廠的一倍以上。

       我們建議設計自動化設備時，投資回報率以一年為標準。而且，自動化也是一個漸進的過程，我們可以根據自動化的級別一步一步地來，最好是從每年改善的收益中拿出一部分資金進行自動化的投資，這樣就不會對企業造成額外的負擔了。

       常用的自動化的級別參見表3。

傳送帶的使用

       流動化生產的效率最高，這是不容置疑的，但是流動化生產并不就是要傳送帶式的流水線。日本二十年前精益浪潮興起時，紛紛把傳送帶拆除，但我國的企業普遍還是喜歡傳送帶。傳送帶有一定的好處，最大的好處是方便生產管理和控制。但是傳送帶也有很多弊端：

       增加從傳送帶拿和放的浪費；

       會產生孤島作業，作業員之間距離遠；

       由于工位之間界線分明，容易造成作業不平衡；       

       傳送帶上會造成很多在制品堆積；

       應用傳送帶，相應的生產面積也要增加；

       不能看清工位之間的生產狀態，是太快還是太慢。

       若產品比較重，體積比較大等必須采用傳送帶時，可按以下原則設置傳送帶。

       按節拍時間設置傳送帶速度；

       在傳送帶上作定位標記；

       定義清晰的作業范圍邊界（作業范圍須在節拍時間內）；  

       采用雙節點控制；

       組裝的產品或者治具需在作業范圍區域內（作業順序，標準在制品庫存）；

       盡量借用重力運動，而不要使用電機。

間接工作效率化

       在生產現場除了有操作工外，還會見到很多輔助人員，比較多的是物流人員和質檢人員。

物流人員的優化

       物流人員的作業由于作業內容和場所不固定，效率往往不被人注意。物流人員常常僅有30%-40%的工作效率，其它時間都在等待。主要原因是生產不穩定，不能預見作業員何時缺料，何時完工，只能在旁邊等，等有需要時才上去工作。所以提高物流人員工作效率的先決條件是提高生產的穩定性。當生產速度達到一定的穩定性后，就可對每個物料做PFEP（每個物料的供應計劃）來提高物流的效率了。

       這里的關健點是每箱物料的生產消耗速度要一致或成比例關系，這樣就可實現定間隔、定頻率的小火車式的物料供應方式。做到這點，就會大大提高物料供應的效率，優化物流人員的數量。不單是物流人員的效率能提高，生產線缺料的損失同樣也會地減少。

       此外，車間布局會影響物流人員的效率，在設計車間布局時應充分考慮到物流路線。

質檢人員的優化

       質檢人員在生產現場也是大量出現的。有的企業質檢人員占生產現場直線人員的比率高達30%以上。其實，質檢人員越少越好。道理很簡單，質量是做出來的，不是檢出來的。作業設計、布局設計、工裝夾具的設計都要考慮到防錯，如何防止不良產生，如何防止不良流出，如何進行全數檢查，都要通過防錯來減少質檢人員的需要，一個好的企業這個比例應在5%以下。

工裝夾具的優化

       手是最昂貴的夾具，要盡量避免手（大部分是單只手夾持，一只手作業）的夾持動作，改由工裝夾具來完成。

       工裝夾具的設計要注意夾緊或張開的動作，尤其是產品加工完后張開動作，不應要人去操作，可采用感應器控制。這樣的話就可以做到人機分離，當作業員把產品放上工裝夾具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的機器，減少人等機器的浪費。

生產管理高效率

       生產現場管理很繁瑣。一個管理得好的企業，應該是一個枯燥無味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒有變化，但現實不可能做到這一點。我們常見的現象就是生產管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產現場隨時隨地都可能出現各種狀況，一會兒缺料，一會兒停機，一會兒質量不良劇增，物料轉運人員也是在整個車間亂跑。這些都是生產管理工作沒做好的表現。

標準化作業

       生產管理首先要有一定的穩定性，這樣管理者才不會成為救火隊員。標準化作業是生產管理穩定性的基礎。

       前面講的各種優化方法是標準化作業的開始，當方式和方法確定好了之后，就要形成相應的文件，開展相應的培訓。這時候要通過JI（工作指導）“三教四練”的方式讓員工真正掌握作業的內容和技巧。

       很多企業沒有標準化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業不同員工的產量差別高達50%。也有很多企業把標準化理解為就是做出一些標準化的文件，讓員工去執行。這是很大的誤解。標準化作業是優化設計、培訓，執行、檢查和再優化的不斷循環的過程，要讓一線員工遵守標準化作業是管理者的職責，除了進行一系列的培訓之外，還要現場實時跟蹤，對發生的不遵守標準的情況隨時進行糾正。各級管理人員都要有相應的措施去保證標準化作業的正確執行。包括管理者本身的工作也要標準化，讓管理工作有章可循，不會因人而異。

每小時的產量跟蹤

       當生產現場有了一定穩定性，管理人員就可以騰出時間來做精細化管理。一般企業的管理跨度以周或天為單位，但對于現代管理這個跨度過長了，一天發生的事情匯總后，最快第二天才能采取相應的措施。這對于精細化管理來說太慢了，我們常用的管理跨度是以小時為單位。

       表4就是一個小時產量跟蹤表，以小時為單位來看生產是否異常，當出現問題時，及時解決。與之相配合的是要建立一個現場快速反應機制。

       當然，標準化作業是實現小時跟蹤的基礎。若沒標準化作業，管理者只能忙于應付各種突發事件，沒時間在這么短的跨度里進行管理。

透明化管理

       管理好壞的本質不在“計劃”而在“執行”，再好的計劃沒有有效的執行也是不會有“成就”的。實現有效管理，首要的是透明化。

       在生產現場我們經?？吹竭@些現象：

       生產計劃與車間生產實際脫節，計劃不具有指導生產的作用；

       生產現場作業靈活性差，解決不了插單問題，無法快速響應市場變化；

       生產線信息孤島問題嚴重，自動化設備單機采集，無法實現車間集中采集、監控、調度，使得生產過程不透明，無法評估車間的生產狀況，無法提供生產決策支持信息；

       無法有效追溯生產過程中每臺發動機的人、機、料、法、環、質量等生產信息，從而不能很好地開展持續改進和售后服務；

       無法有效管理車間的全部生產資源，包括設備、人員、刀具等，無法實時對資源進行監控和生命周期管理。

       生產透明化是有效管理的基本條件。實現透明化的方法和方式可根據實際情況而定。生產簡單的小型企業可采用目視化板的方式，將生產信息手工填寫上去；對于大型、生產復雜的企業可通過信息化的技術來實現。當然，作業員填寫信息本身是個非增值的過程，如何高效地得到生產的即時信息，這也是需要研究的。

       綜上所述，作為一個企業管理者，需要思考如何創造性地提高勞動者收入，在改善勞動條件、優化運營管理的前提下，通過各種精細化管理手段提高生產效能，降低生產成本。從長遠來看，只有在收入增長和生產效率提升上做好平衡的企業才會得到長久發展。

——轉自清華管理評論